Transformation: Warum neue Gewohnheiten über den Erfolg entscheiden

Herding Filtertechnik: Das Primat der Wertschöpfung und die Kunst des Weglassens

Wie nun gehen VDMA-Mitglieder die Herausforderungen an? Was bedeutet bei ihnen Transformation? Für die Geschäftsführer von Herding Filtertechnik Dr. Urs Herding und Fabian Schünke steht die Wertschöpfung für den Kunden an erster Stelle. Dabei stellen die beiden nicht die Technik oder eine Transformation über Tools in den Mittelpunkt. Ihr Fokus liegt vielmehr darauf, wie sie als Manager über ihr Unternehmen nachdenken.

An erster Stelle steht für sie die Kunst des Weglassens. „Täglich hören Geschäftsführer, was sie alles tun müssten: das nächste Tool, die nächste Initiative, das nächste Programm. Was wir tatsächlich müssen: Für unsere Kunden wirklich gute Filteranlagen bauen“, sagt Urs Herding. Fabian Schünke fügt hinzu: „Die Fokussierung auf die Wertschöpfung für die Kunden muss der Startpunkt sein, im Tagesgeschäft, aber auch bei Innovation, also bei der Wertschöpfung der Zukunft.“ Managementaufgabe sei es, den Fokus für die Organisation zu schaffen und zu definieren, was nicht dazu gehört. „Das nennen wir das Primat der Wertschöpfung“, betont Herding.

Die Geschäftsführer haben in diesem Zusammenhang zwei Fallen identifiziert:

1. Falle der Prozessillusion: Nicht immer gebe es einen kausalen Zusammenhang zwischen Input und Output, bei dem sich Arbeit mit festen Regeln abbilden lasse, wie etwa in einer Serienfertigung. Eine gute Ingenieursidee zum Beispiel entstehe vielmehr im Ringen und Diskutieren. „Auch diese Welt müssen wir legitimieren“, so Herding, „indem wir die richtigen Leute zusammenbringen und ihnen Freiraum geben, statt sie in starre Meilensteine und Reportingschleifen zu pressen.“
2. Falle des Mindsets: Manchmal habe man den Eindruck, ein Mitarbeiter handele nicht logisch. Schünke beschreibt ein Muster, das viele Unternehmen kennen: „Ein Vertriebsmitarbeiter stimmt sich nicht mit der Konstruktion ab, obwohl beide wollen, dass etwas Gutes entsteht. Schnell heißt es dann: Er denkt nicht unternehmerisch; wir müssen an sein Mindset ran.“ Dabei präge vor allem der Kontext das Verhalten: Zielvorgaben, Anreizsysteme oder Zuständigkeiten, die jeden nur auf den eigenen Bereich schauen lassen. "Wenn Kooperation die Voraussetzung für Innovationen ist, dann ist es Aufgabe des Managements, Zusammenarbeit zu legitimieren und zu organisieren. statt an der Einstellung Einzelner herumzudoktern“, so Schünke.

Zum Schluss ihres Vortrags konstatierten beide, dass Transformation nie fertig werde. Doch ihnen habe geholfen, auf Managementebene über die dargestellten Probleme zu diskutieren.

Lukas Zimmermann betont zudem den Aspekt der Ambidextrie – zwei widersprüchliche Anforderungen gleichzeitig zu meistern. Exploitation, also etwa Optimierung bestehender Prozesse und Stabilität, und Exploration, also Innovation und flexibles Reagieren auf den Wandel, müssten nebeneinander bestehen. „Für uns bedeutet das, im Tagesgeschäft möglichst effizient und gut zu arbeiten, wie es sich bewährt hat, und gleichzeitig über Transformationsprojekte das Unternehmen strategisch weiterzuentwickeln.“

Zahlreiche Projekte sind bei AZO bereits abgeschlossen, etwa die Entwicklung eines Führungskräfte-Werkzeugkastens, der dazu beiträgt, Fachkräfte zu Führungskräften weiterzuentwickeln. Eine durchgängige IoT-Strategie wurde erarbeitet und ein Dienstleistungskonzept für die Rohstoffanalyse entwickelt. Letzteres bezeichnet Lukas Zimmermann als „ganz großes Thema, um dem Kunden noch mehr Benefit zu bieten. Wir ermitteln die optimalen Rohstoffe für das vom Kunden vorgegebene Endprodukt.“

All das hätte AZO auch in der klassischen Organisation angehen müssen. Nun aber haben es die Betroffenen in die Hand genommen, weil sie zu Beteiligten wurden. Lukas Zimmermann schließt mit dem Resümee: „Transformation verankert sich nicht durch neue Begriffe, sondern durch neue Gewohnheiten. Und genau da zeigt sich wie Ambidextrie wirklich gelebt wird.“